25
set
2013
O desafio da sucessão em empresas familiares do agronegócio
O crescimento e o acréscimo de pessoas trouxe a necessidade de delimitar os pilares da governança nas empresas familiares
Com a abertura de terras e início do cultivo de grãos em Mato Grosso nas décadas de 70 e 80, os produtores do estado começaram a formar gradualmente empresas familiares no ramo do agronegócio. Atualmente, essas empresas estão entrando na segunda e terceira gerações, com funções e bens sendo passados de pais para filhos, e ainda, para netos. Lidar com a sucessão familiar é algo que exige planejamento para minimizar os riscos quando as responsabilidades e o gerenciamento incluem membros de uma mesma árvore genealógica.
Enquanto na primeira geração itens como propriedade, gestão e família estavam juntos e não possuíam diferenciação, nestas segunda e terceira gerações, o acréscimo de pessoas tornou necessário delimitar os pilares da governança procurando afastar os riscos sucessórios na gestão e no patrimônio.
Em relação à governança, existem regras que deveriam ser obedecidas como: definir o papel dos familiares no negócio, se são sócios, sócios/gestores, ou apenas gestores, formular regras para a venda do patrimônio, definir as porcentagens na tomada de decisão dos sócios e estabelecer uma prestação de contas incluindo resultados, informações financeiras e contábeis.
Segundo o gerente da área de Sucessão Empresarial da Prado Suzuki, Luciano Cuba, cada contexto e função precisa ter clareza, especificidade e, também, momentos de intersecção. “Numa empresa familiar onde todos são proprietários, alguns terão funções determinadas de gestão, outros, apenas figuram como sócios. Além disso, haverá momentos para cada tipo de atividade, seja para discutir problemas empresariais e financeiros, seja a vivência em família. Problemas empresariais e familiares não devem estar numa mesma conversa.”
Ainda, segundo Luciano, alguns acontecimentos trazem riscos sucessórios eminentes a uma empresa familiar como separação de sócios, a dissolução de uniões estáveis, mortes e a inclusão de terceiros não desejados. Há também os riscos tributários, resultado da falta de planejamento e opção errada pelo modelo de tributação da empresa. Já os riscos ao patrimônio ficam por conta da confusão entre bens provenientes da atividade rural e bens particulares das pessoas físicas, confusão com débitos pessoais e a falta de clareza na forma de divisão do patrimônio. “No caso das dívidas particulares as reclamações são muito frequentes, porque esse tipo de débito inviabiliza as operações de crédito que estão sendo pleiteadas pela empresa.”
Para reduzir as ameaças e os problemas futuros, a recomendação é que cada empresa familiar dedique-se a um planejamento, que acompanhe a dimensão, o número de pessoas e a atividade desenvolvida. “Existem metodologias variadas, para crises e problemas com profundidades diferentes, mas a maneira de iniciar uma sucessão familiar com o mínimo de segurança e fazer um planejamento que começa com o levantamento das informações e então a busca de alternativas para cada questão específica.”
Com a abertura de terras e início do cultivo de grãos em Mato Grosso nas décadas de 70 e 80, os produtores do estado começaram a formar gradualmente empresas familiares no ramo do agronegócio. Atualmente, essas empresas estão entrando na segunda e terceira gerações, com funções e bens sendo passados de pais para filhos, e ainda, para netos. Lidar com a sucessão familiar é algo que exige planejamento para minimizar os riscos quando as responsabilidades e o gerenciamento incluem membros de uma mesma árvore genealógica.
Enquanto na primeira geração itens como propriedade, gestão e família estavam juntos e não possuíam diferenciação, nestas segunda e terceira gerações, o acréscimo de pessoas tornou necessário delimitar os pilares da governança procurando afastar os riscos sucessórios na gestão e no patrimônio.
Em relação à governança, existem regras que deveriam ser obedecidas como: definir o papel dos familiares no negócio, se são sócios, sócios/gestores, ou apenas gestores, formular regras para a venda do patrimônio, definir as porcentagens na tomada de decisão dos sócios e estabelecer uma prestação de contas incluindo resultados, informações financeiras e contábeis.
Segundo o gerente da área de Sucessão Empresarial da Prado Suzuki, Luciano Cuba, cada contexto e função precisa ter clareza, especificidade e, também, momentos de intersecção. “Numa empresa familiar onde todos são proprietários, alguns terão funções determinadas de gestão, outros, apenas figuram como sócios. Além disso, haverá momentos para cada tipo de atividade, seja para discutir problemas empresariais e financeiros, seja a vivência em família. Problemas empresariais e familiares não devem estar numa mesma conversa.”
Ainda, segundo Luciano, alguns acontecimentos trazem riscos sucessórios eminentes a uma empresa familiar como separação de sócios, a dissolução de uniões estáveis, mortes e a inclusão de terceiros não desejados. Há também os riscos tributários, resultado da falta de planejamento e opção errada pelo modelo de tributação da empresa. Já os riscos ao patrimônio ficam por conta da confusão entre bens provenientes da atividade rural e bens particulares das pessoas físicas, confusão com débitos pessoais e a falta de clareza na forma de divisão do patrimônio. “No caso das dívidas particulares as reclamações são muito frequentes, porque esse tipo de débito inviabiliza as operações de crédito que estão sendo pleiteadas pela empresa.”
Para reduzir as ameaças e os problemas futuros, a recomendação é que cada empresa familiar dedique-se a um planejamento, que acompanhe a dimensão, o número de pessoas e a atividade desenvolvida. “Existem metodologias variadas, para crises e problemas com profundidades diferentes, mas a maneira de iniciar uma sucessão familiar com o mínimo de segurança e fazer um planejamento que começa com o levantamento das informações e então a busca de alternativas para cada questão específica.”
Fonte: Aprosoja
